Навіщо коаліціям “правила гри”? Чи природні фактори впливають на те, як ми співпрацюємо та чому готовність до співпраці суттєво знижується, коли є час подумати? Як знаходити баланс між різними людьми, організаціями та поглядами? Чому коаліції розпадаються і як цьому протистояти? І зрештою, які це — успішні коаліції?
Про все це читайте в інтерв’ю з директором CEDEM Тарасом Шевченком.
Тарас Шевченко — співзасновник громадських рухів та кампаній: Новий Громадянин, Стоп цензурі, Чесно, РПР; навчався у Єльському університеті, зокрема вивчав предмет “Еволюція співпраці”.
“Ситуація Майдану та ситуація виникнення Реанімаційного пакету реформ — це ситуація загрози”
— Певний період українське громадянське суспільство відпрацювало досить ударно, але зараз по відчуттях ніби йде спад. Якщо озирнутися назад, але з думкою про те, щоб рухатися вперед, що варто було би переосмислити?
— Перше, що спадає на думку, що ми не приймаємо до уваги надзвичайно важливі природні фактори в контексті природи людини і людської спільноти. Особисто мені вони стали зрозумілі після курсу “Еволюція співпраці” під час навчання в Єльському університеті. Існує дуже сильний природній чинник, який є самовизначальним: люди схильні до співпраці в момент, коли є загрози їхньому існуванню. Ситуація Майдану і ситуація виникнення Реанімаційного пакету реформ (РПР) — це ситуація загрози.
Люди були схильні та готовими до виникнення будь-яких ініціатив, вони творилися щодня і ніхто навіть не думав про особисті якісь історії чи образи. Це є природна реакція, як людини, так і насправді тваринного світу. Відповідно, чим більше проходить часу від Майдану — тим менша схильність до співпраці і тим більше власних інтересів до своїх організацій.
У час, коли є можливість подумати, проаналізувати… готовність до співпраці суттєво падає. Хоча можна допустити, що розвиток людини та аналітичних спроможностей веде до більшої співпраці, але це не так.
Наша організація CEDEM мала досвід перебування у великій кількості різних коаліцій та об’єднань. Наприклад, журналістський рух “Стоп цензурі” виник одразу, коли Янукович прийшов до влади й журналісти одразу консолідувалися саме в ситуації загрози. На той момент їхня взаємодія суттєво виросла, тоді як до цього, за часів Ющенка, цього і близько не було.
“Мій основний висновок щодо всіх великих спільнот — Чесно, РПР, Стоп цензурі — у коаліціях принципове значення відіграють “правила гри”. Це те, що в Україні вибудовується найскладніше”
— Як налагоджувати співпрацю, розуміючи, що схильність до неї не буде така сильна?
— По-перше, моє враження, що ситуація зміниться відразу після виборів, коли буде зрозуміло, хто переміг, і яка проблема точно. Відповідно частина людей приєднається до переможця, інша частина консолідується проти нього. Тоді виникне “новий природній стан” для такої широкої співпраці.
Принципи співпраці надзвичайно сильно відрізняються, порівнюючи умовний Urban Space 500 та умовний РПР. Тому що в Urban Space 500 є 500 людей, які спільно творять якусь ініціативу, яку вони поодинці ніколи б не зробили. Тоді як РПР фактично є об’єднанням організацій, які вступають у набагато складніші конфігурації, де потрібно зважувати інтереси кожного, збалансовувати і так далі.
Мій основний висновок щодо всіх великих спільнот — Чесно, РПР, Стоп цензурі — у коаліціях принципове значення відіграють “правила гри”. Це те, що в Україні вибудовується найскладніше.
Просто хороші люди — це недостатньо. Адже всі великі коаліції критично вразливі, якщо відсутні правила гри. Правила гри дають передбачуваність, готовність визнавати результат, досягнутий за цими правилами.
“Якби не Революція Гідності, то такого явища як РПР не могло б виникнути. Ми не знаємо аналогів подібних широких коаліцій організацій у жодній країні світу”
— Як попередній досвід, наприклад, Новий громадянин, Стоп цензурі, Чесно, трансформувався в РПР?
— З досвіду перших коаліцій, зокрема руху Чесно, який був більш масштабним і довготривалішим, я зробив висновки стосовно “правил гри”. Саме цей принцип я почав втілювати в рамках коаліції РПР, адже спочатку усе було сумбурно, без жодних правил і розумінь про те, як приймаються рішення.
“Новий Громадянин” тривав один рік. Пізніше, можна сказати, ця енергія переросла в заснування руху Чесно.
Але якби не Революція Гідності, то такого явища як РПР не могло б виникнути. Ми не знаємо аналогів подібних широких коаліцій організацій в жодній країні світу.
“Відсутність формалізації дає можливість організації-лідеру дуже просто вирішувати все самостійно”
— Чому коаліції розпадаються? Чи варто цього очікувати і протистояти цьому?
— Якщо ми вважаємо важливим збереження співпраці багатьох, то мій висновок, що відсутність будь-яких правил гри, якраз і призводило до того, що умовно ініціатор концентрує в руках всю владу, вирішує що завгодно та відкидає інших.
Відсутність формалізації дає можливість організації-лідеру дуже просто вирішувати все самостійно. В такій ситуації інші партнери або самі йдуть, або їх якимось чином при перезапуску просто можуть “відкинути”. Така стратегія є абсолютно неприйнятною для мене. А на той момент РПР — розкручена коаліція, правил ніяких немає і починається тотальний хаос. У нас (в CEDEM) півмільйона від Єврокомісії і відповідальність за ці гроші та що з цим буде. Тому: а) можна було все “рішати” самому або б) прописати правила гри, які будуть підтримані, на які погодяться, що ми й зробили.
Перше, що зробили — ревізія, тобто хто взагалі є в РПР. Бо півроку від заснування ніхто цього не знав. Прекрасна піар-репутація, але всередині — хаос. На цьому етапі ми сформували Раду РПР, до якої було обрано 7 людей, що прийматимуть рішення: кого брати на роботу, які платити зарплати, якою буде стратегія і так далі. Для нас правила були ключовими.
І ще одна важлива теза, яка регулярно, але не публічно обговорюється — це питання ймовірного навмисного шкідництва. Тобто, оскільки РПР після Майдану став одним з найбільш розкручених брендів і впливовим гравцем, є припущення, що існують структури, що залучають людей, мета яких шкодити і заважати ефективній співпраці.
Демократичні структури вразливі до внутрішнього розвалу через навмисну деструкцію. Бо можна дуже легко зманіпулювати цими загальними правилами спільної співпраці та атакувати найсильніших учасників. Тож в такій ситуації знову ж таки має бути якась активна протидія.
“Важливо врахувати найбільш ключові точки, а не виписувати мільйони сторінок, коли частина правил нереальна. Бо якщо не виконується якась одна частина — це підстава для всіх учасників ігнорувати щось інше”
— А коли немає гострої ситуації та є можливість робити все продумано? Спочатку формуємо коаліцію? Чи таки спершу витрачаємо час на обговорення правил гри?
— Моя рекомендація — правила гри обов’язково спочатку, якщо на це є бодай хоч якась можливість.
Домовлятися про правила гри потім — набагато складніше. Адже завжди залишається якась частина людей, які не погоджуються з цими правилами гри і вважають, що вони були тут до цих правил і мають можливість протестувати проти них, бо жодного разу не голосували за них.
Наприклад, у 2016 році ми створювали Незалежну медійну раду, як ініціативу з п’яти громадських організацій. Це приклад того, коли докладено максимальних зусиль, щоб всі питання взаємодії узгодити спочатку, перш ніж запускатися. В контексті подальшої роботи все було достатньо гладко, всі підписали меморандум і в нас є положення, як працюють експерти.
При цьому юридична основа має бути дуже коротка і не потрібно виписувати мільйони сторінок, але важливо врахувати найбільш ключові точки. Наприклад, поточний статут РПР — це 2,5 сторінки, але там усе ключове. Частіше виникає проблема, якщо документ завеликий, а частина з цих правил є поганими і їх просто не виконують, бо написали щось нереальне, що не може працювати. Якщо не виконується якась одна частина — це підстава для всіх ігнорувати щось інше.
“Питання залучення грошей є часто певним “вододілом”. А там, де є гроші — є більша необхідність правил системної роботи”
— Умовний портрет: я — група організацій з Хмельницької області, яка висловила бажання об’єднатися, бачить в цьому потребу. Який план дій для цієї групи організацій?
— Перед тим, як озвучувати “план дій”, згадаю один важливий момент, від якого багато залежить. Я дійшов до того, що питання залучення грошей є часто певним “вододілом”. А там, де є гроші — є більша необхідність правил системної роботи.
Є перший варіант, коли щось може робитись чисто як спільний інтерес без залучення якихось особливих фінансів і встановлення правил. Більшість низових ініціатив/рухів, на кшталт питання сміття чи подібних соціальних питань, можливо би навіть краще функціонували в такому форматі, особливо якщо в них є одна спільна ідея.
Чесно та РПР, другий варіант, — це приклади складнішої організації (різні теми/інтереси). Тут важливо збалансувати інтереси всіх. Правила якраз і додають рівноваги та стабільності очікування.
Якщо повернутись до питання “намалювати план дій для умовної групи організацій”, озвучені два варіанти передбачають різні плани дій.
Перший, якщо організації домовляються про якусь конкретну тему і розподіляють межі відповідальності. В цій ситуації одна з найбільших загроз — через певний час організації побачать, що хтось робить добре свою частину роботи, а хтось погано.
Є друга концептуальна конструкція “public good game”. Вона полягає в тому, що в будь-якій організації є ті, що тягнуть на собі, і є “free riders”, тобто “халявщики”, які отримують більшу вигоду. І якщо система не здатна карати халявщиків, то вона дає збої. Тому що ті, хто тягнуть, вважають, що це несправедливо, навіть якщо теж отримують користь від співпраці. Але саме відчуття, що хтось отримує більше, вкладаючи менше, призводить до небажання продовжувати співпрацю. Ця модель враховує можливість виключити “free riders” і тому додає стійкості в подальшій співпраці.
“Потрібно сформувати таку модель, яка би з одного боку давала відчуття залученості всім, хто в коаліції, а іншого боку — була б зрозумілою і оперативною для ухвалення рішень”
— Як оптимально виглядає процес поєднання роботи людей з різних дисциплін з різними знаннями? Як вибудовувати процес, щоб був кращий результат?
— У контексті Реанімаційного пакету реформ викликом є те, що РПР спочатку виникав як платформа експертів, активістів та журналістів, а далі був трансформований в коаліцію громадських організацій. Але все рівно залишилась певна невизначеність в очікуваннях. Тому що частина людей, які від початку були, продовжили мислити, що це коаліція експертів (людей тобто), тоді як організації більше зацікавлені в форматі коаліції організацій. На практиці це призводить до якихось практичних питань “чия думка важливіша?” і “хто має голосувати: експерти чи організації”?
Менеджмент очікувань і досягнення певного балансу — він завжди є викликом, і це питання також внутрішньої комунікації та погодження. Тому що ти можеш змінити свої внутрішні правила, але якщо частина людей продовжує мислити так, як мислили раніше, в них залишаються ті ж очікування, що були на початку.
Тому потрібно сформувати таку модель, яка би, з одного боку, давала відчуття залученості всім, хто в коаліції, а з іншого боку — була зрозумілою і оперативною для ухвалення рішень.
“Успішні коаліції складаються з подібних між собою організацій”
— Про спосіб мислення в коаліціях. Якщо ми говоримо, що ітерації (цикли) будуть: коаліції визрівають, учасники зникають, з’являються нові і тому подібне. Як можна організовувати процеси оновлення мислення та як відбуваються процес переналаштування на ті чи інші нові підходи?
— Один із факторів успішності й стабільності коаліцій — це те, що успішні коаліції складаються з подібних між собою організацій. Це, зокрема, в контексті подібних за успішністю/розвитком. Оскільки РПР не виникав з первинною якоюсь логікою, то один з викликів, який постійно існував і значною мірою існує, — це необхідність узгоджувати різні інтереси різних учасників.
В контексті нашої роботи головним правилом, до якого ми рухались, і це була наша така організаційна реформа в кінці 2015 року — ми погодились, що найбільший внесок в РПР роблять великі організації. Тоді виникло питання, що ці організації формально не мають жодних прав в РПР, як їх мають члени Ради і Секретаріат. Тож ми домовились, що РПР — це в першу чергу об’єднання великих успішних організацій, а далі за певним принципом визначили ці 25 організацій, які стають Загальними Зборами РПР.
Це був, по-перше, перехід до того, що РПР більшою мірою в діяльності став коаліцією організацій, по-друге, вони відчули почуття причетності до ухвалення рішень, адже будучи Загальними Зборами, вони мають ключову компетенцію — формувати Раду і ухвалювати стратегію.
“Управлінська структура має бути такою, щоб ухвалювались офіційні рішення, ставились під ними підписи і неслась відповідальність, як юридично, так і морально”
— Чи потрібно сьогодні оновити якийсь інструментарій, щоб коаліції ставали результативнішими? Можливо, навіть в контексті юридичному?
Важливим є питання управлінської структури та відповідальності за дії та рішення. В контексті РПР управлінська ланка має відчувати повну відповідальність за наслідки своїх дій. Ці наслідки мають бути юридичними та підтверджені офіційним документом. Це зокрема стосується питання звільнення людей чи ухвалення фінансових рішень. Управлінська структура має бути такою, щоб ухвалювались офіційні рішення, ставились під ними підписи і неслась відповідальність, як юридично, так і морально.
З точки зору стабільності існування в довгостроковій перспективі, об’єднання, якщо вони на довгострокову перспективу, мають бути офіційно створені/зареєстровані з офіційним проходженням коштів через рахунки організації з усіма наслідками.
— Виходячи, як вже згадувалось раніше, з природних особливостей, чи можна перелічити якісь основні тенденції/цикли коаліцій, які можна навіть передбачити?
— Не думаю, що є якісь типові цикли для коаліцій. Якщо би ми рухалися за класичним сценарієм, то етапність лише зводиться до того, що потрібно спочатку домовитися, що ми робимо і як ми робимо, тобто яка мета і які умовно “правила гри”.
Якщо досягнута мета, то все закінчується, всі тиснуть руки і все завершується. Якщо мета “вічна”, яка постійно потребує вдосконалення суспільства, тоді значить і співпраця залишається на довготривалий період, маючи свою специфіку та вимагаючи адаптування моделі, яка буде вигідною для співпраці ключовим учасникам співпраці.
“РПР для більшості організацій залишився тим місцем, де можна шукати точки для співпраці, не впадати у негатив, нести й позитивні меседжі, а не тільки критикувати”
— Як працювати із загрозами? Коли ти помічаєш, що з’являється “розсинхронізація” і коли треба реагувати? Що можна робити?
— “Розсинхрони” відбуваються постійно з певних питань. Тому наша ставка завжди була на сильні організації. А реагування в першу чергу на те, що становить загрозу існуванню.
І друга теза. Часто нам закидають, що ми маємо домовитись консенсусом. Це неможливо, і це потрібно визнати. А також визнання правил гри — воно не тільки в тому, щоб домовитись, що “ось статут”. Воно також визначає визнання рішень легітимних органів, які ухвалені відповідно до легітимної процедури. От з цим часом бувають питання, коли більшість вирішує, а меншість “качає” ситуацію у свій бік та найбільше спекулює питаннями про необхідність узгодити з кожним, почути кожного.
Тут важливим є питання балансу, бо зрозуміло, що неправильно ігнорувати чи відгороджуватись, але й неможливо задовольнити всіх. Особливо, коли бачення достатньо різні.
Наприклад, одним із таких ключових факторів при формуванні останньої стратегії, була дискусія про те, чи має РПР в сучасний час перейти до формату більш гострої конфронтації з владою.
Деякі організації були переконані, що не можна більше взаємодіяти, цей час минув. Але більшість говорили: “ні, вибачте, ми бачимо точки, де співпраця можлива”. Та й взагалі, РПР формувався під час Майдану з ідеєю просування позитивного порядку денного в першу чергу. Тож, наприклад, в контексті Центру протидії корупції (ЦПК) — це була, як на мене, одна з таких світоглядних розбіжностей, адже ЦПК у певному форматі був проти.
Зрештою РПР для більшості організацій залишився тим місцем, де можна шукати точки для співпраці, не впадати у негатив, нести й позитивні меседжі, а не тільки критикувати. Все-таки є перемоги. Наприклад, децентралізація рухається у правильному напрямку. У медреформі відбувається багато правильних речей. Держслужба — теж є плюси і мінуси, але в цілому багато плюсів. Точок, де зміни відбуваються, є достатньо багато.
“Українське громадянське суспільство надмірно функціонує на донорських грошах. І в цьому є певна його штучність. Хочеться, щоб організації могли ставати “self-sustainable”, в тому числі через інші механізми фінансування”
— Яку амбіцію ми могли б плекати, на яку “північну зірку” ми могли б орієнтувати себе, щоб ставати кращими, як коаліції?
— Українське громадянське суспільство надмірно функціонує на донорських грошах. І в цьому є певна його штучність. Ми розуміємо, що це не буде тривати вічно. Швидше за все ці кошти будуть зменшуватись, організації будуть різко зменшуватись, і кількісно, і якісно, і по кількості їхньої роботи.
В цьому ключі дуже важливою є ініціатива фінансування. Тобто частина грошей з податку на прибуток, які людина могла би спрямовувати на фінансування громадської організації.
Дуже сильною є залежність конфігурації, коли з одного боку вважається, що у нас дуже сильне громадянське суспільство, але часто це питання “супер-не-розвитку” державних інституцій, кризи довіри до влади, низької репутації роботи на держслужбі і так далі.
Мені важко спрогнозувати в якому напрямку буде рух, але хотілося б, щоб з одного боку, організації могли ставати “self-sustainable”, в тому числі через інші механізми фінансування. По-друге, щоб державні інституції нарешті запрацювали так, як потрібно і роль громадських організацій як “вочдоґів” лишилася. З точки зору адвокації чи просування, це має змінитися в системі, де Уряд виробляє політичні рішення і шукає думки й позиції організацій самостійно.
Ці зміни багатосторонні, але які з них почнуться першими, сказати важко.